Fabrizio Freda se incorporó a Estée Lauder Companies en 2008, en plena crisis económica. La familia Lauder buscaba a alguien que diera un nuevo aire a la firma fundada por Estée Lauder y dirigida desde hacía tres generaciones por la misma familia, y se fijaron en este directivo con más de veinte años de experiencia en empresas como Procter & Gamble y Gucci.

Admirador desde siempre de la visión a largo plazo de las empresas familiares, de las que destaca su “autenticidad y calidad”, Freda no dudó en unirse al grupo de cosméticos. Racionalizó la estructura del negocio y apostó por los mercados emergentes. Hoy facturan 11.000 millones de dólares al año y son líderes del sector cosméticos en comercio electrónico, según explica en esta entrevista publicada en la Revista IESE Insight Fabrizio Freda, actualmente presidente y consejero delegado de la compañía.

El directivo considera que en cualquier empresa -pero sobre todo las familiares– es de vital importancia una buena cooperación entre los propietarios y la dirección. “La magia surge cuando se trabaja en equipo”. Y explica: “nuestra historia en Estée Lauder Companies es la de un grupo de directivos profesionales entregados a la compañía y de una familia que los acoge, confía en ellos y trabaja con ellos. La cooperación ha sido total”. Tras siete años trabajando en la empresa, “ya no me siento un directivo externo”, asegura.

“Llega un momento en que las empresas familiares necesitan saber si están aprovechando sus mejores activos”, explica Freda. “En ocasiones hay que unir fuerzas con personas de fuera para hacer lo que internamente no se puede. La clave es saber ver que ese momento ha llegado y elegir a los compañeros de viaje más indicados”. “Se necesitan familias dispuestas a trabajar con líderes externos y líderes lo bastante humildes para entender que, si esas empresas son fuertes, es porque las familias han hecho un trabajo extraordinario”, señala.

Según su opinión, el principal riesgo al que se enfrentan las empresas familiares es “no gestionar el cambio con la suficiente determinación”. En este sentido, les recomienda “trabajar en su visión de futuro y tener valor para cambiar aún más que sus competidores”.

En cuanto al papel de las nuevas generaciones en la empresa familiar, Fabrizio Freda considera que “todos los negocios familiares deben preparar a aquellos miembros interesados en desempeñar un papel activo”. Y explica que en la familia Lauder todos los miembros “inician su vida laboral fuera de la empresa y adquieren experiencia durante unos años. Después, cuando entran en el negocio, empiezan por abajo y van ascendiendo por el escalafón”.

COMENTARIO DE LA CÁTEDRA

Cuando las empresas familiares crecen resulta imprescindible contar con la aportación de talento externo a la familia. En este sentido, la búsqueda de directivos no familiares que se sientan como “de la familia” es básico. Es un sutil juego de lealtad-confianza en el que el directivo no familiar se va ganando la confianza de la familia propietaria a través de su lealtad y buen hacer profesional. Llega un momento en el que el directivo externo a la familia llega a ser como de la familia. Pero atención: los buenos directivos no familiares disponen de la sensibilidad suficiente para entender que son como de la familia pero no son de la familia. Hay líneas rojas que jamás se deben cruzar.

Fuente: Revista IESE Insight (segundo trimestre de 2016)