«Nuestra filosofía es tener poco apalancamiento. La familia siempre ha considerado que lo primero es la empresa y siempre ha actuado con mucha prudencia con los recursos de la empresa», explica Luis López Barrena, director general de Simon Holding, cuando le preguntan si la crisis sorprendió a la empresa que dirige.

En una entrevista de El Periódico de Catalunya, López Barrena reconoce que la empresa ha recibido ofertas de venta «pero la familia lo tiene claro». En cuanto a si la empresa contempla la posibilidad de adquirir otras firmas, el directivo asegura que «si sale una oportunidad, la estudiamos», aunque «nuestros competidores son muy grandes, por lo que para nosotros es muy difícil comprar».

López Barrena dirige Simon Holding desde el 2015, cuando tomó el relevo de Xavier Torra. Desde entoces es el primer ejecutivo de este grupo industrial formado por 25 empresas dedicadas a la producción y comercialización de material eléctrico, iluminación, sistemas de distribución de voz y datos, domótica, seguridad y mobiliario urbano. Con sede central en Barcelona, la empresa tiene presencia a nivel internacional.

Los orígenes de esta empresa familiar se remontan a 1916, en un pequeño taller de Olot, en Cataluña. Hoy, 100 años después, el Grupo Simon se encuentra en manos de la cuarta generación de la familia propietaria. La empresa fue pionera en profesionalizar su gestión. «La decisión de profesionalizar la gestión se tomó en el cambio de la segunda a la tercera generación hace unos 40 años», explica su director general. Reconoce que «lo que ahora es normal entonces no lo era». «La familia sigue el día a día de la empresa a través de un consejo de seguimiento de cuatro miembros, pero sin estar en las decisiones», añade.

COMENTARIO DE LA CÁTEDRA

En el paper «Comparison of Family and Non-Family Business: Financial Logic and Personal Preferences» publicado en el año 2000 ya se hablaba de que las empresas familiares tienen una estrategia financiera no muy alineada con las ideas de los que predican la bondad del apalacamiento financiero. Las empresas familiares existosas tienen muy clara la idea de que estar en el óptimo de estructura de capital en términos de apalancamiento les puede llevar a perder oprtunidades estratégicas o, aún peor, a situaciones de alta tensión financiera cuando por razones exógenas crece inesperadamente el riesgo de negocio (por ejemplo, en una crisis como la que hemos vivido recientemente).

A medida que van pasando las generaciones se va haciendo cada vez más patente que el papel irrenunciable por parte de la familia está en la propiedad. Lo demás es delegable. La familia debe prestar atención al plano patrimonial y es decisión suya si además quieren gestionar el plano de la estrategia empresarial y el plano de dirección de la empresa. Por una mera cuestión estadística, la probablidad de encontrar talento en todo el conjunto externo a la empresa es más alta que la probablidad de que los profesionales de talento extraodrinario estén dentro de la familia. La familia tiene la obligación de pensar quién aporta más valor a la empresa, si un externo o un miembro de la familia, y actuar en consecuencia. Obviamente, cada caso es cada caso.

Lo importante es tener claro bajo qué circunstancias es más aconsejable vender la empresa que mantenerla. Mantenerla o no dependerá de si las condiciones del entorno y la posición competitiva hacen viable y sostenible el proyecto a largo plazo no. Cuando, por alguna circunstancia, la empresa deja de poder generar el adecuado valor es mejor venderla que mantenerla y llevarla a la pérdida de valor, porque al final el gran perjudicado será el patrimonio familiar y se acabará vendiendo tarde y mal. En resumen: mantener sí, pero generando valor.

Fuente: El Periódico de Catalunya, suplemento +Innovación, edición impresa (19 de abril de 2016)