¿Qué papel debería jugar el Consejo en la estrategia de la empresa familiar? ¿Debería participar en su elaboración o su función se limita a la supervisión? El Consejo debería marcar una líneas generales para luego debatir y refrendar la propuesta elaborada por el equipo directivo, con su CEO como portavoz. Sin embargo, en España el 64% de los Consejos “solamente aprueba” el plan estratégico y solo un 32% también participa en su elaboración. Si nos fijamos en los Consejos de empresas familiares de Europa, el Consejo participa activamente en el diseño de la estrategia en un 40% de los casos.

Estos son algunos de los resultados del informe «Prácticas de gobierno corporativo en la empresa familiar en Europa», elaborado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE en colaboración con Russell Reynolds Associates, y que ayer se presentó en el IESE de Madrid. Este estudio presenta las tendencias actuales de gobierno corporativo a partir de la experiencia de las empresas familiares no cotizadas más importantes de Alemania, Francia, Italia y España. La investigación ha contado con el apoyo de SciencesPo y Ambrosetti.

El estudio se puede descargar gratuitamente en pdf. A continuación desgranamos las principales conclusiones que se desprenden de esta investigación.

La sucesión del CEO

Planificar la sucesión del CEO es una de las principales responsabilidades del Consejo, pero solo una tercera parte de los Consejos tiene un plan para sustituir al CEO en caso de emergencia.

Separación de poderes

La separación de funciones entre presidente y CEO o primer ejecutivo puede ayudar a mejorar la eficiencia del Gobierno Corporativo. De media, el 61% de los presidentes de Consejos de empresas familiares europeas proceden de la propia empresa (el 78% en España) y el 68% de los CEO (el 85% en España). En el 16% de las compañías, los cargos de Presidente y CEO coinciden en una misma persona (en España, solo sucede en el 9% de los casos).

Composición de los Consejos

Los Consejos de las empresas familiares de Europa están formados por una media de 7,4 miembros. España necesita ganar peso en el número de consejeros independientes, que ahora mismo solo son el 1,4%. Alemania duplica esta cifra (el 3,5% de consejeros son independientes). Una mayor presencia de consejeros independientes ayuda a mantener el equilibrio entre tradición, innovación y conocimiento global, multisectorial y multifuncional que es deseable que haya en el Consejo.

Eficacia de los Consejos

Las empresas familiares alemanas son las que menos se reúnen: 4 veces al año en encuentros de una duración media de 5 horas, mientras que en el otro extremo están las empresas familiares españolas, con siete reuniones anuales que duran una media de 4 horas. Es importante tener en cuenta que más reuniones no siempre es sinónimo de mayor efectividad ni de mejores resultados.

La preparación de los Consejos es clave para que las reuniones sean productivas: el 50% de los Consejos tiene más de una semana para prepararse para las reuniones, mientras que el 22% cuenta con menos de 3 días. Además de tomar decisiones, el Consejo también debería supervisarlas: el 89% de los Consejos realizan un seguimiento de la implementación de estas decisiones, según muestra el estudio.

Descargar el informe «Prácticas de gobierno corporativo en la empresa familiar en Europa»

Se hacen eco del estudio:

• Las empresas familiares españolas tienen un 17% de consejeros independientes, Expansión
• Las empresas familiares españolas tienen un 27% de consejeros independientes, frente al 85% de las europeas, Expansión
• Las empresas familiares españolas tienen solo un 17% de consejeros independientes, 20 minutos