El hotel de aguas termales japonés Houshi Ryokan es la empresa familiar más antigua del mundo, con más de 1.300 años de historia, y está a punto de cambiar una de sus tradiciones más arraigadas. El actual director general, Zengoro Houshi, cuadragésimo sexto heredero, ha anunciado que cuándo él se retire, el negocio pasará por primera vez a manos de una mujer, su hija menor Hisae Houshi. En palabras de Houshi:“Para que Houshi Ryokan siga adelante, mi hija menor es la persona más adecuada para tomar las riendas del negocio; la estamos esperando” (1).

Las mujeres siempre han sido pilares fundamentales para el éxito y la supervivencia de las empresas familiares alrededor del mundo, aún cuando sus contribuciones hayan sido poco visibles a lo largo de la historia (2). Sin embargo, el caso de Hisae Houshi nos muestra claramente que el rol y la visibilidad de la mujer en la empresa familiar están cambiando.

Actualmente, podemos observar un aumento significativo en el número de mujeres que ocupan cargos directivos en las empresas familiares. La American Family Business Survey (con 650 participantes) nos muestra un aumento considerable en el número de mujeres CEO: de un 9,5% en el 2002 a un 24% en el 2007. Por otra parte, la encuesta sobre prácticas de gobierno corporativo en empresas familiares europeas (2014) que se envió a 400 de las empresas familiares más importantes de Francia, Alemania, Italia y España, encontró que el 16% de los puestos de los consejos de administración están ocupados por mujeres.

Numerosos autores se refieren a este aumento de la visibilidad de la mujer dentro de la empresa familiar como “la revolución de los gigantes invisibles” (3), y añaden que este es solo el inicio de una importante transformación, pues se espera ver cada vez más la complementariedad hombre-mujer en el liderazgo y el gobierno de la empresa familiar.

Características del liderazgo femenino

Pero ¿cómo es el liderazgo femenino?, ¿qué peculiaridades tiene y qué puede aportar a la empresa familiar? Andrea Jung, actual presidenta y CEO de Grameen América y antigua presidenta y CEO de Avon products (1999-2012), explica en una entrevista recogida en un caso de Harvard (4): “Mi trabajo tiene un propósito: conseguir que mis colaboradores confíen en sus capacidades, encuentren aquello que les apasiona, aprendan a gestionar sus propios recursos y consigan aportar valor a la sociedad a través de la empresa. Al final del día, esto es lo que más valor tiene”. Jung atiende las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus colaboradores, les ayuda a ver los desafíos de otra forma, y es capaz de despertar pasión e inspirar a quienes dirige para que realicen un esfuerzo adicional para lograr las metas de su organización. Estos son los rasgos que definen a un líder transformacional.

Varios estudios demuestran que, en general, las mujeres tienden a ser líderes transformacionales naturales (5), debido a que suelen buscar interactuar con sus colaboradores, promover la participación de todos, compartir el poder y la información, aumentando la autoestima de los demás, así como despertando pasión e inspirando a quienes dirigen (6).  En la empresa familiar el liderazgo transformacional resulta clave para que los miembros de la familia visualicen un futuro atractivo para la empresa familiar, construyendo un espíritu de equipo a través del entusiasmo, el optimismo y la autodeterminación.

En momentos de crisis, se ha demostrado que las mujeres son naturalmente capaces de gestionar el estrés, asumir la responsabilidad de sus propios errores y promover un clima de confianza entre sus colaboradores. Es lo que los expertos llaman la asociación “think-crisis-think female” (7) o “piensa en crisis- piensa en femenino”  durante situaciones límite.

Asimismo, la presencia de mujeres en consejos de administración suele estar relacionada con una serie de consecuencias positivas, entre las que destacan un mejor desempeño organizacional, mayor número de prácticas éticas y mejor desempeño en el ámbito de la responsabilidad social corporativa (8).

En definitiva, los roles de género están cambiando dentro y fuera de la empresa familiar y, poco a poco, la sociedad está empezando a reconocer formalmente la importancia de la mujer en el mundo laboral y empresarial. Cada día somos más conscientes de los beneficios que supone la complementariedad hombre-mujer en el liderazgo y el gobierno de todo tipo de empresas, también las familiares. Como mujeres, esta conciencia nos ofrece un amplío abanico de posibilidades para enriquecer y revitalizar no solo el ámbito de la empresa familiar sino el contexto empresarial en general.

Por Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

Referencias

(1) Documental Houshi, Fritz Schumann (2014) http://vimeo.com/114879061

(2,3) Blondel, C., & Niforos, M. (2013). The Women of the Family Business. In  P. Fernández-Perez & A. Colli (Eds.) The endurance of family businesses: A global overview (pp.199-223). Cambridge University Press.

(4) George, Mayer y Mclean (2008). Andrea Jung: Empowering Avon women (A). Harvard Business School, 9-408-035.

(5) Hernández-Bark, A. S., Escartín, J., & van Dick, R. (2014). Gender and leadership in Spain: A systematic review of some key aspects. Sex Roles, 70, 522-537.

(6) Matsa, D. A., & Miller, A. R. (2013). A female style in corporate leadership? Evidence from quotas. American Economic Journal: Applied Economics, 5, 136-169.

(7) Ryan, M. K., Haslam, S. A., Hersby, M. D., & Bongiorno, R. (2011). Think crisis–think female: The glass cliff and contextual variation in the think manager–think male stereotype. Journal of Applied Psychology, 96, 470–489.

(8) Joy, L, Carter, N. M., Wagner, H. M., & Narayanan, S. (2007). The bottom line: Corporate performance and women’s representation on boards. Disponible en: http://www.catalyst.org/knowledge/bottom-line-corporate-performance-and-womens-representation-boards