El pasado jueves, 15 de mayo, Cementos Mexicanos (Cemex) designó a Rogelio Zambrano Lozano como presidente de su Consejo de Administración y a Fernando González Olivieri como director general de la empresa.

Los nombramientos se produjeron tras anunciar “el sorpresivo deceso” de Lorenzo Zambrano, según constaba en el comunicado de la empresa recogido por la prensa. En el mismo comunicado, la empresa dijo que su consejo de administración se reuniría en los siguientes días para “tomar las decisiones que procedan”.

Durante estos últimos días, los medios de comunicación mexicanos e internacionales debatían las incógnitas acerca de la sucesión en los cargos que ocupaba Lorenzo Zambrano, quien ejercía de presidente y de director general de la empresa fundada por su abuelo.

En una declaración para Reuters, un accionista que pidió no revelar su identidad afirmó: «[inlinetweet]A mí me hubiera gustado que hubiéramos tenido una transición más ordenada[/inlinetweet]”. Es una de las muestras de incertidumbre generada tras la pérdida del máximo líder de una de las mayores empresas de material de construcción del mundo, puesto que Cemex no había hecho público ningún plan de sucesión en la dirección de la compañía, y, según aseguraban desde la correduría del banco Banamex, se creía que no existía un sucesor ‘de facto’.

COMENTARIO DE LA CÁTEDRA

Teniendo en cuenta el tamaño de la empresa, la complejidad de su estructura y la edad de su máximo líder puede resultar sorprendente el empleo de las palabras “el sorpresivo deceso” en el comunicado de la empresa.

No disponer de un plan de sucesión que garantice la estabilidad y la continuidad institucional, supone un grave peligro para la empresa familiar. Sobre todo cuando se da la circunstancia de que el máximo líder está en edad de jubilación.

En este sentido, una de las decisiones más sabias de todo propietario al mando de una empresa familiar es la de [inlinetweet]saber elegir el momento adecuado para pasar a segundo plano.[/inlinetweet] Esto no supone abandonar la empresa, al contrario, el relevo generacional es un proceso complejo que requiere de mucha energía y dedicación por parte del predecesor, el sucesor, la empresa y la familia propietaria. Debe estar todo muy bien planificado y preparado y no debe quedar ningún cabo suelto que suponga dificultades a un proceso tan complejo.

El traspaso de liderazgo en una empresa familiar no es fácil, puesto que es un proceso de cambio y renovación tanto para la familia como para la organización, y que a menudo provoca conflictos en ambas dimensiones. En parte, esto se debe a que los miembros de la familia experimentan cambios significativos en sus funciones y responsabilidades, una situación que implica nuevas relaciones interpersonales. El proceso de sucesión debe considerarse como un proceso de cambio, una oportunidad de revitalización para la empresa familiar que hay que aprovechar positivamente mirando en paralelo sus dos dimensiones: la familia y la empresa. La sucesión pone a prueba la madurez de la organización, el asentamiento de la empresa en el mercado y revela el grado de unión del proyecto empresarial con la familia propietaria.

En el caso de Cemex, la empresa ha reaccionado con rapidez nombrando los sucesores para ocupar los cargos que dejó D. Lorenzo Zambrano. Sin embargo, de cara a los accionistas, empleados y los mercados, no es una práctica recomendable generar incertidumbre y no disponer de un plan de sucesión o un proceso de transición elaborado y consensuado con la propiedad y los órganos de gobierno de la empresa.

Es por ello que desde la Cátedra insistimos en que la sucesión no es un punto determinado en la historia de la empresa, sino un proceso que requiere planificación.

FUENTES

El Economista

CNN Expansión

ENLACES

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La sucesión del liderazgo en la empresa familiar

Liderar la empresa familiar