Sandalio Gómez es profesor del departamento de dirección de personas en las organizaciones y titular de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales del IESE. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Navarra, es autor de diversos libros, como «La retribución y la carrera profesional: Teoría y práctica» (EUNSA, 2004). Hemos charlado con él sobre los planes de carrera.

Artículo publicado en Newsletter Nº 55 – Marzo 2010

¿Qué aspectos habría que tener en cuenta a la hora de diseñar un plan de carrera?
El plan de carrera se apoya en laestructura profesional, es decir, en las posibilidades y el campo de acción que la empresa ofrece al trabajador. A partir de este campo de juego profesional se puede establecer una trayectoria en base a dos dimensiones: el crecimiento vertical (la promoción jerárquica) y elcrecimiento horizontal (el desarrollo profesional).

A nivel estructural, la empresa se puede organizar por puestos de trabajo, por categorías profesionales, por niveles jerárquicos…, en base a los cuales el trabajador podrá ir promocionando. El desarrollo profesional en horizontal se centra en la persona y en el desarrollo de sus capacidades: sin cambiar de cargo, ni de función, el trabajador puede estar más  o menos motivado, hacerlo mejor cada día, estar más o menos implicado…, y la empresa se lo puede (y se lo debe) reconocer. Desde este punto de vista, es más importante lo que la persona aporta a la empresa que el cargo que ocupa.

Para medir el crecimiento horizontal hay que valorar el trabajo de las personas cada cierto tiempo para ver si han mejorado, si están más formadas, es decir si es mejor profesional. Para realizar la  valoración es necesario definir unos indicadores y marcar unas reglas del juego. El crecimiento horizontal es una vía de “inclusión”, que motiva, ilusiona, plantea retos profesionales y tiene un reconocimiento económico.

¿Quién debería tomar la iniciativa de crear planes de carrera?
La Dirección ejecutiva y Recursos humanos, porque a la hora de diseñar los planes de carrera hay que tener en cuenta aspectos técnicos y cuestiones relacionadas con los valores y la concepción de la empresa. Es una tarea de la Dirección general, que es quien decide el enfoque de la organización y en qué medida desea centrarse en las personas. La parte más técnica la desarrolla Recursos humanos, que será quien defina las reglas del juego, el proceso de evaluación, las consecuencias de la evaluación, etc…

Durante mucho tiempo, se ha relacionado plan de carrera con alta dirección. ¿Todos los empleados de la empresa deberían tener un plan de carrera?
El desarrollo y la carrera profesional deben diseñarse para todos los niveles de la empresa, teniendo en cuenta sus características propias. Las empresas son cada vez más conscientes de que lo más importante es el grado de implicación de las personas en el proyecto empresarial y una forma de lograrlo es ofrecerles, un horizonte profesional lo más atractivo posible, ya sea basado en la promoción o en el desarrollo profesional.

La persona que se incorpora a una empresa desea saber las posibilidades que les ofrece la empresa.  La respuesta debe venir de la definición de un “campo de juego”, la estructura  profesional y unas “reglas” que les permita avanzar en la estructura. Al ser la tendencia actual la de reducir los niveles jerárquicos, se hace necesario encontrar otras vías de reconocimiento profesional y económico, como el crecimiento horizontal que he mencionado en la anterior respuesta.

Cuanto más bajo es el nivel dentro de la estructura de la empresa, más imaginación hay que poner para encontrar alicientes profesionales. Ampliar el contenido y la responsabilidad de la función, potenciar el trabajo directivo sobre el operativo, formar para la polivalencia, son aspectos que ayudan a ofrecer un mayor aliciente y, en definitiva una mayor “empleabilidad”.

Si elegimos el ejemplo de una secretaria que entra a trabajar en una gran organización podríamos preguntarnos ¿cuál es el mapa profesional que se le ofrece? Desde un punto de vista jerárquico, podemos definir tres niveles dentro de este grupo profesional. El primero constituiría el nivel de entrada, que puede asimilarse a los tres primeros años de trabajo, en los que podrá demostrar su valía. A partir de ahí se podría crear la función de secretaria senior, con mayor contenido y responsabilidad. Por último, después de una evaluación de su profesionalidad y de su rendimiento, podría llegar a secretaria ejecutiva. En cada uno de estos niveles tendrían la oportunidad de recorrer unos grados de desarrollo que tuvieran un reconocimiento profesional y económico.

La definición de estos sistemas debe estar ligada a una evaluación y por tanto, a una discriminación para evitar que las personas se acomoden y se conviertan en unos simples burócratas que se limitan a cumplir formalmente las normas. Es necesario mantener una tensión sana que impulse la creatividad, la superación y el cambio permanente en el trabajo, a través de un horizonte profesional atractivo.

En la empresa familiar, al mezclarse familia y negocio, ¿cree que los planes de carrera tienen un papel más relevante, por ejemplo, para evitar situaciones de nepotismo e imponer la objetividad en las nuevas incorporaciones?
En una empresa familiar es muy importante formalizar la estructura profesional y la trayectoria de carrera, porque ayuda a objetivar la incorporación de las personas y las reglas de promoción interna. De esta forma, si una persona desea acceder a la empresa o conseguir una promoción tendrá que ganársela. La definición de unas normas obliga más a los propietarios a respetarlas si no desean quedar en evidencia. Tener unas reglas de juego evita tentaciones de nombrar a personas que no reúnen objetivamente los requisitos.  Al mismo tiempo, la existencia de unos comités de selección y promoción puede ayudar a evitar decisiones impuestas desde arriba. No hay nada más dañino para una empresa que tener a personas, por muy dueñas que sean, que no reúnan la capacidad que exige el desempeño de una función, tanto para ellos mismos como para el resto de la organización. El ejemplo que transmiten los directivos cuando toman decisiones, al resto de la organización,  configuran con gran fuerza los criterios y los valores de un proyecto empresarial y ayudan o impiden la identificación de las personas con los mismos. En una empresa familiar hay que cuidar especialmente el grado de profesionalidad en la toma de decisiones.

En esta línea de actuación,  influye más el tamaño de la empresa que la titularidad. En una empresa grande, el grado de formalidad de las normas de actuación será mayor que en una más pequeña, en que el aspecto informal tiene mayor importancia.

En las empresas de menos de 50 personas, no será aconsejable diseñar una compleja estructura profesional. En este tipo de organizaciones prima más la polivalencia, la flexibilidad y la movilidad, es decir, el plano informal. No es necesario, por ejemplo, formalizar el proceso de valoración del desempeño, porque hay un contacto más directo entre las personas y la dirección, basta contemplar la evolución de los trabajadores día a día y mantener una comunicación fluida.

Es cierto que esta situación puede traducirse en una mayor subjetividad dentro de unas directrices conocidas por todos, pero eso es natural. No hay que confundir el ser subjetivo a la hora de aplicar unas normas de actuación, estén más o menos formalizadas, con el hecho de que no exista ningún tipo de reglas y las decisiones se basen únicamente en el criterio personal del que decide. Por eso es recomendable en las empresas familiares más pequeñas, tener unas normas definidas, aunque sean pocas, que eviten el desconcierto y el subjetivismo.