Pascual Berrone es profesor adjunto de Dirección Estratégica del IESE. Ha publicado numerosos artículos sobre sistemas de retribuciones e incentivos y otros aspectos de gobierno corporativo. Otra de sus áreas de interés es la empresa familiar. En 2010 quedó finalista del “Best Paper Award” en la conferencia IFERA con un artículo sobre liderazgo compartido. Además, es editor asociado de la Family Business Review y miembro de varios consejos editoriales. En esta entrevista nos habla de los retos y oportunidades que plantea el coliderazgo en las empresas familiares.

Artículo publicado en Newsletter Nº 84 – Noviembre 2012

En el Tema del mes explica que el liderazgo compartido consiste en repartir las responsabilidades directivas entre varias personas. Imaginemos que una empresa familiar decide optar por el coliderazgo al pasar del fundador a la segunda generación, formada por tres hijos, ¿qué debería tener en cuenta en la transición hacia esta forma de liderazgo?

En el tema de sucesión en la empresa familiar son muchos los aspectos a tener en cuenta, ya que es un proceso complejo y poliédrico. Cuando se habla de coliderazgo y sucesión, hay que prestar atención a dos aspectos fundamentales: la asignación de responsabilidades entre los miembros de la familia y el nivel de profesionalización en la gestión.

Respecto al primer punto, la mayoría de los conflictos entre miembros de la familia surgen porque no se ha definido con claridad quien será responsable de qué y cómo se resuelve el proceso de toma de decisiones ante la falta de consenso. Si se opta por el coliderazgo entre familiares, establecer responsabilidades ex-ante es vital.

En cuanto al segundo aspecto, es esencial definir si se quiere incorporar en el grupo de coliderazgo a profesionales de fuera de la familia, ya que la convivencia de familiares y no familiares en la gestión no suele generar buenos resultados. Lo importante es ser capaces de planificar con suficiente antelación estos aspectos, ya que son temas estratégicos en los que no es recomendable la improvisación.

En la empresa familiar, ¿es más fácil el coliderazgo entre iguales (hermanos con hermanos, primos con primos), entre hermanos y primos…? ¿Existe alguna combinación que funcione mejor?

En nuestro estudio mostramos que los resultados económicos de la empresa suelen ser mejores cuando existe homogeneidad en el grupo de coliderazgo. Si los colíderes comparten objetivos de largo plazo, tienen una visión común y se entienden bien, esto se suele traducir en un mejor funcionamiento de la empresa. En el coliderazgo familiar, esta situación suele darse, en general, cuando el vínculo filial es más directo (entre hermanos, por ejemplo), aunque siempre existen excepciones a la regla.

 Según el estudio que realizó con Alessandro Minichilli, de la Bocconi University, no es recomendable recurrir a un equipo mixto formado por familiares y no familiares. Pero ¿hay casos en los que podría ser aconsejable esta opción?

Los resultados de nuestro estudio indican que el liderazgo individual (una sola persona como consejero delegado) es mejor que el modelo de coliderazgo (dos o más consejeros delegados) en términos de resultados económicos. Sin embargo, si la empresa decide optar por un modelo de coliderazgo, es mejor que el equipo esté compuesto enteramente por miembros de la familia o bien por profesionales que no pertenezcan a la familia. Es decir, equipos “puros”.

Cuando se opta por un equipo mixto formado por familiares y no familiares, los conflictos suelen multiplicarse y la gestión se vuelve ineficiente, afectando en consecuencia los resultados de la empresa. Por lo tanto, los equipos mixtos (familiares y no familiares) suelen desaconsejarse. Es posible que existan situaciones en las que un equipo mixto funcione, pero suelen ser situaciones de transición y, por lo tanto, a corto plazo. A largo plazo, es mejor contar equipos puros.

¿En qué momento del ciclo de vida de la empresa familiar es más habitual recurrir al liderazgo compartido?

El coliderazgo es un fenómeno bastante extendido en las empresas familiares y suele ser más frecuente en la segunda generación. Es decir, cuando el padre o la madre (fundador/a) decide dejar la empresa a sus hijos y quiere aplicar un criterio de justicia distributiva, asignándoles a todos el mismo rol y las mismas responsabilidades.

Es una forma de decir que no hay hijo favorito y que a todos se les quiere por igual. Como he dicho antes, el modelo de coliderazgo suele traducirse en peores resultados económicos que si existe un único consejero/a. Es decir, que es preferible que haya unidad de mando, uno de los criterios básicos en la gestión de empresas.

Sin embargo, hay que recordar que las empresas familiares no suelen tener como principal objetivo maximizar beneficios económicos, sino que intentan equilibrar sus ambiciones económicas con la protección de su capital socioemocional, que muchas veces tiene prioridad sobre al capital económico.