Alfonso Chiner es Senior Lecturer del Departamento de Dirección Estratégica y colaborador científico de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. En esta entrevista comparte con nosotros su experiencia como consultor en empresas familiares y nos habla de las dificultades que suelen aparecer en el proceso de sucesión del liderazgo.

Artículo publicado en Newsletter Nº

¿Cuáles son los factores críticos en la sucesión del liderazgo?
Uno de los factores más críticos es que el propio líder tome la decisión de traspasar el testigo, pues en muchas ocasiones no se da esta voluntad. Las razones pueden ser varias. Una de las más comunes es la falta de confianza en la actitud que tendrán los sucesores y el resto de personas de su entorno, pero no es la única.

En una ocasión, un reconocido empresario me explicó que temía que le dejaran de lado si traspasaba el mando. Pensaba que ya no le iban a hacer caso,  que no le invitarían a los actos empresariales y sociales, y que iba a perder el protagonismo al que estaba acostumbrado. Incluso le preocupaba perder su despacho y las demás ventajas de ser el que mandaba. Hicimos un inventario de los temas que le preocupaban, negociamos soluciones para cada uno de ellos y así  logramos que el proceso de sucesión avanzara adecuadamente.

¿Cuáles son las dificultades de la sucesión del liderazgo en la empresa familiar?
Una dificultad que he observado a menudo es no tener claro lo que de verdad implica querer tener una empresa familiar y, por tanto, la necesidad de planificar, organizar y ejecutar la sucesión adecuadamente para lograr el objetivo básico de cualquier empresa familiar: su continuidad.

Recuerdo la conversación con un empresario de avanzada edad al que le pregunté si de verdad quería tener una empresa familiar, porque él decía que sí, pero su comportamiento no era coherente con esta idea. Al final reconoció que, en el fondo, él quería continuar siendo el protagonista y que no le preocupaba qué pasaría con el negocio cuando él ya no estuviera. “Mis hijos ya se apañarán”, me dijo. Le expliqué que respetaba su punto de vista, pero que, ante falta de orden y de normas de funcionamiento, ya había problemas entre sus hijos, en concreto entre los que trabajaban en la empresa y los que no. Por tanto, si no tomaba una serie de decisiones sobre el tema de la sucesión y las explicaba, el conflicto iría en aumento y quizá no le permitiría disfrutar de sus últimos años de vida con la tranquilidad merecida.

Hizo caso y empezó a tomar decisiones y a actuar, aunque demasiado emocionalmente y con poca objetividad. El proceso de sucesión se llevó a cabo y se logró mantener la unidad de la familia y la continuidad de la empresa, aunque con un desgaste en las relaciones interpersonales que se hubiera podido evitar.

 ¿Cómo se debería elegir a los futuros líderes en la empresa familiar?
De forma distinta a como se suele hacer. Reconozco que la respuesta no es muy positiva, pero se basa en la realidad de la experiencia. Por ejemplo, se suele aplicar el criterio de edad (progenitura), cuando en algunos casos los miembros de la familia que tienen mejores capacidades y habilidades de liderazgo no son precisamente los primogénitos.

Por tanto, recomendaría tener cuidado y no precipitarse en la toma de decisión. Arreglar un error de este tipo una vez se ha comunicado la decisión suele ser muy complicado. Para evitar problemas de este tipo, es aconsejable que antes de asumir el liderazgo de la empresa, los candidatos demuestren su valía y sus capacidades fuera de la empresa familiar, y una vez lo hayan hecho, aplicar el criterio de meritocracia para elegir al sucesor. Además, la experiencia muestra que con el paso del tiempo, el resto de hermanos y miembros de la familia van reconociendo de una forma natural el liderazgo de aquél que de verdad lo tiene.

Recuerdo un empresario que estaba bloqueado mentalmente por su sucesión, ya que había varios candidatos posibles en la siguiente generación y no sabía qué hacer. Le propuse que fueran los propios miembros de la siguiente generación quienes eligieran a su líder. Resultó ser un proceso más rápido y sencillo de lo que el padre pensaba, ya que, en muchas ocasiones, por sesgos emocionales, el padre es la persona menos indicada para tomar adecuadamente estas decisiones.