El contexto económico actual está obligando a muchas empresas a replantear sus estrategias, también en el ámbito de las inversiones. Este es un buen momento para reflexionar sobre la situación y los resultados de las inversiones de los Family Offices y para comprobar si estos están dando respuesta a los objetivos previamente establecidos  por parte de las familias empresarias. ¿Se están cumpliendo las previsiones? ¿Están los resultados alineados con los objetivos? ¿Qué relación existe entre el Family Office y los negocios de la familia empresaria? ¿Existe un Plan patrimonial familiar? Este artículo propone analizar el funcionamiento de estas entidades a partir de unas cuestiones que todo empresario familiar que cuente con Family Office debería plantearse.

Artículo publicado en Newsletter nº 56, Abril de 2010

¿Diversificación o dispersión?
Es importante poder evaluar si se están logrando los objetivos de diversificación del negocio principal, en el caso de que exista este “core business”. Por tanto, hay que comprobar si el Family Office está aportando una compensación y equilibrio adecuado de riesgos, en cuanto a sectores, estacionalidad, ámbitos geográficos, tipo de riesgos, etc., o si, por el contrario, las inversiones están centradas en ámbitos similares o relacionados con  el negocio principal y no ofrecen una adecuada diversificación del patrimonio familiar.

Otra posibilidad es que  no haya habido una suficiente concentración y se haya invertido en multitud de negocios, pensando que menores importes repartidos en mayor número de inversiones iban a suponer menores riesgos, y esto puede haberse traducido en una dispersión a través de un abanico demasiado amplio de inversiones que, en conjunto, suponen  unas cifras elevadas de inversión y además riesgos demasiado distintos y desconocidos, difíciles de acotar, controlar y gestionar.

 ¿Sólo propiedad y gobierno de las inversiones o también se necesita gestión?
Quizás el objetivo inicial era invertir conjuntamente con otros socios en negocios, participando sólo en el Consejo de Administración, y en cambio ahora la situación ha obligado a dedicar más recursos y esfuerzos a ocuparse  de la gestión de estos negocios sin tenerlo previsto, por cuestiones de necesidad. Incluso a raíz de producirse reestructuraciones accionariales, puede resultar que de repente hay que actuar como socios de referencia en negocios en los que no estaba previsto y de los que la familia propietaria no tiene experiencia ni conocimiento suficientes. También es probable que el Family Office no disponga de  suficientes recursos humanos ni capacidades directivas para ofrecer un apoyo en la gestión de determinadas inversiones, en las que inicialmente se participaba sólo como socio inversor.

La liquidez del Family Office ¿es la “hucha” de la familia propietaria, o también puede utilizarse como fuente de financiación y apoyo para el negocio principal?
¿De dónde proviene la demanda de liquidez financiera: del negocio principal hacia el Family Office, o al revés? Y sea cuál sea la respuesta: ¿era esto lo que estaba previsto como objetivo en el plan patrimonial de la familia? Si la respuesta a esta última cuestión es afirmativa, no hay demasiado problema pero, si no es así, probablemente no se han cumplido los objetivos claves previstos. ¿Era el objetivo del Family Office respaldar financieramente al negocio principal  o por el contrario pretendía preservar un patrimonio aparte? ¿Es todavía posible lograr estos objetivos, o se han ido al traste definitivamente?

El Family Office ¿ha preservado la seguridad económica de la familia propietaria o la ha complicado?
Si no había un Plan patrimonial familiar, quizás se ha puesto en evidencia el error de no tenerlo, y actualmente se producen desequilibrios económicos tanto en el negocio principal como en el Family Office. Quizás la lección a aprender es la importancia de establecer criterios adecuados para las inversiones y ser disciplinados en cumplirlos incluso en épocas de bonanza económica.

En definitiva, es momento de analizar, reflexionar y evaluar dónde estamos, qué daños patrimoniales se han sufrido y poner en marcha un plan de acción para reconducir la situación de las inversiones y, sobre todo, volver a establecer los criterios para el futuro, de forma que cuando, más pronto o más tarde, se produzca el cambio de ciclo económico, no se dependa sólo de la memoria, que a veces falla, y se pueda evitar repetir errores del pasado.

Por Alfonso Chiner, Colaborador Científico del Departamento de Dirección Estratégica del IESE y miembro de la Cátedra de Empresa Familiar